何雨柱決定親自介入人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)。他沒有選擇在會(huì)議室里干講理論，而是將課堂設(shè)在了運(yùn)營一線，針對(duì)具體問題，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)。

他首先來到了后廚。晚市高峰前，何雨柱把馬華和張建軍叫到一起，面前擺著最新的預(yù)訂信息和食材庫存清單。

“建軍，你來安排今晚后廚的人員和備料。”何雨柱開門見山。

張建軍有些緊張，但還是依據(jù)過去幾天的經(jīng)驗(yàn)，給出了一個(gè)大致安排。

何雨柱沒有直接評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)，而是指著預(yù)訂單問：“你看這桌八人的家宴，點(diǎn)了兩條清蒸魚。按照標(biāo)準(zhǔn)，蒸一條魚需要精確到分鐘的火候。如果蒸柜同時(shí)蒸多條魚，氣流會(huì)受影響，時(shí)間就要微調(diào)。你打算怎么安排蒸柜的使用順序和時(shí)間？”

張建軍被問住了，他之前沒考慮得這么細(xì)。

何雨柱又拿起庫存單：“再看看，今天鮮蝦的進(jìn)貨量比平時(shí)少兩成，但預(yù)訂菜單里點(diǎn)‘油燜大蝦’的卻不少。如果出現(xiàn)沽清（售完），怎么處理？是讓服務(wù)員推薦客人換菜，還是我們有什么應(yīng)急的、同等檔次的替代菜品？這些都需要提前預(yù)案。”

馬華在一旁聽著，若有所思，他發(fā)現(xiàn)自己平時(shí)很多靠直覺做出的安排，原來背后有這么多可總結(jié)的規(guī)律。

何雨柱總結(jié)道：“管理后廚，不是把自己當(dāng)成最忙的那個(gè)廚師，而是要成為調(diào)度整個(gè)廚房的‘大腦’。要學(xué)會(huì)看數(shù)據(jù)——預(yù)訂量、菜品銷量、食材庫存、出菜時(shí)間，用這些數(shù)據(jù)來做預(yù)測(cè)和決策。建軍，你今晚就試著做一張簡單的《晚市備料與崗位調(diào)度計(jì)劃表》，把我剛才說的問題都考慮進(jìn)去，做完給我和馬華看。”

接著，何雨柱又來到了前廳。他讓劉嵐和李秀英坐在一旁，觀察自己如何處理一起常見的客人抱怨等位時(shí)間過長的案例。

何雨柱并沒有直接給客人打折或道歉，而是微笑著對(duì)客人說：“實(shí)在抱歉讓您久等了，看得出您幾位是美食行家。這樣，我們店最近新出了一道隱藏菜單上的開胃小菜，還沒正式推廣，我先讓后廚給您幾位嘗鮮，提提意見如何？另外，這是我們的等位號(hào)，我?guī)湍粢庵芸炀湍馨才拧！?/p>

客人被“隱藏菜單”、“美食行家”的說法所打動(dòng)，抱怨變成了期待，欣然接受。

事后，何雨柱對(duì)劉嵐和李秀英分析：“處理客訴，核心不是息事寧人，而是轉(zhuǎn)化情緒。給他一點(diǎn)小特權(quán)，給他一點(diǎn)尊重，讓他感覺等待是值得的。這比單純打折效果更好，成本可能還更低。秀英，你記下，面對(duì)不同情緒、不同需求的客人，我們可以有一整套不同的‘應(yīng)對(duì)工具包’，而不是只有一種方法。”

這幾場(chǎng)“實(shí)戰(zhàn)課”讓馬華、劉嵐以及張建軍、李秀英都受益匪淺。他們意識(shí)到，管理是一門可以學(xué)習(xí)和掌握的技能，而不僅僅是經(jīng)驗(yàn)的堆積。何雨柱則將系統(tǒng)灌輸?shù)闹R(shí)，結(jié)合“雨柱”的實(shí)際，深入淺出地傳授給他們，起到了事半功倍的效果。

隨著方法的改進(jìn)和有針對(duì)性的指導(dǎo)，張建軍和李秀英的成長速度明顯加快。雖然還會(huì)犯錯(cuò)，但已經(jīng)能夠獨(dú)立處理越來越復(fù)雜的情況。馬華和劉嵐也在教導(dǎo)別人的過程中，對(duì)自己的工作進(jìn)行了系統(tǒng)化的梳理，管理能力得到了進(jìn)一步提升。何雨柱看著這支開始煥發(fā)出新活力的團(tuán)隊(duì)，心中充滿了欣慰。人才的梯隊(duì)，正在堅(jiān)實(shí)的土壤中，一步步茁壯成長。